家族企业传承与治理之谜 家族企业的治理与
李海涛中国家族企业正处于由一代传给二代的时期，这个时间点非常重要。第一次的交接棒如果能成功，就能确保后几代成功交接。这个时间节点很关键。
而对于欧美等地区的家族企业来说，目前已经传了四五代，有的是五六代。时间不同、阶段不同、需要回答的问题也不一样。第一次往往最重要。
至于主要的区别，包括以下这些
第一个重要区别就是欧美等国对于家族企业交接班的相关政治、法律、税收等制度相对成熟，外部环境相对稳定，较容易做更长久的安排。
比如美国的遗产税，比如信托制度，都相对成熟，有一套现成体系帮助家族思考如何安排传承。
在中国，对于这个话题，我们还在摸着石头过河。改革开放以来，中国经济快速发展，很多民营企业从0起家，走到今天非常不容易，取得了很大的成功。
很多企业家这会儿可能还没启动对传承的思考和规划，关于传承的外部系列制度也尚未建立。
比如遗产税还未出炉，中国信托行业也刚刚起步，还需要完善很多基础设施帮助家族做好传承。
第二，欧美等国不管从宗教、历史、文化视角看，相对比较持续。
几百年来，不管是天主教还是新教，各种文化遗产，相对稳定持续。
咱们中国从近代以来，经历了很多巨变和转折，文化上有些断层，中国很多的文化传统存在一定的流失。
而当我们讨论传承的时候，这实际上是一种传统的建设，我们可能需要再慢慢重新建立传承的文化。目前咱们处于一个重新把传统拿起来的过程。
第三，从家族内部和接班角度来看，家族企业到底传给谁？
我们看到欧美等国由于这方面的制度相对健全，更容易接受让职业经理人来接班。
但凡孩子不想接，他们可以选择只做股东，或者通过不同的方式参与企业的发展，不一定非得亲自操刀。
在欧美，寻找这样的职业经理人相对容易。这一点在当下的中国，却是一个很具有挑战的地方，改革开放以来的独生子女政策，如果孩子不接班，企业家们是否能真心信任职业经理人，将企业托付给“外人”？这一点上，我们还有很长的路要走。
第四点，可能是我观察到的个别案例，有一些中国企业家的“传男不传女”的想法是存在的，企业要留给儿子，对于传给闺女就有点难以接受。
但事实是，传女儿有传得非常好的，你看刘永好传给女儿，就做得很好。而在西方，传给女儿相对自然，最经典莫过于英国女王了。这也是一个存在的差异。
一点，西方的制度设计，比如税收等制度，无形中鼓励家族投身公益。
公益对于很多欧美家族来说，融入到了血液中，大家都非常接受并认可。这一点对于中国家族企业还在起步阶段，刚开始思考和筹划公益，目前中国家族还是更关注如何发展壮大与财富如何平稳传承。
以上这些差异，对很多企业家来说提供了思考的角度，大家也在慢慢地提升对这些问题的关注与思考。
一下，中国的家族企业刚开始第一次传承，这是一个很有意思的时间点，刚开始，我们就能做很多工作去主动地塑造它、发展它。
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详情请见《中国式百年老店的共性家风与格局》
一、家族治理，如何通过引进职业经理人解决企业传承难题？
优质答案1
家族企业传承这件事对现在是很多民营企业都要面对的问题，至于传承可以有多种方式。 一、在股权方面，需做一定的规划，想要分给多少个孩子，每个孩子分多少股权，以及各自的股份如何制衡并能有利于兄弟姐妹和谐相处。 二、如果企业较大，也可以通过信托方式来解决以后企业经营的问题。 三、职业经理人可以在期权、年终分红、绩效等不同维度去考虑，这样职业经理人既可以考虑中长期利益，也有现成收益。让权力进入笼子。
二、如何管理好家族企业？
优质答案1
感谢邀请
这个问题需要考虑家族企业最大的弊端在哪里.
家族企业的弊端永远是最多的也是最突出的，出问题最多的几乎全是管理层，家族企业的管理层以及重要岗位都安插这自己人，自己人又会因为待遇薪酬的不均勾心斗角，这样家族企业的弊端也就慢慢显露了，比如当初最火的韩国乐天财团。
坏的说完了现在说点好的。
想要管理好家族企业，让家族企业做大做强，要做到人才的合理安排，没必要说管理层必须是家里人，比如你让一个学市场管理的去干苦力，让一个干苦力的去做市场管理，这显然不合适。
举个例子，比如李嘉诚 ，王健林，董明珠，马云，等 他们的企业都是家族企业的股份制公司，如果他们的企业管理层都是不管行不行都安排上家里人我想他们这些大佬的企业不会做到现在这么大。
一下就是想要管理好家族企业，要做的用人不疑，疑人不用。
优质答案2
1、家族企业是怎么成长起来的呢？往往是创业初期创始人任人唯亲，利用信任资源，一起打拼出来的。企业一旦成了气候就会出现很多问题包括公私财产不分、全责细则不明、内外角色不分等等，如下现象
A、元老倚老卖老，不服管理
B、裙带关系严重，工作效率低
C、职权跨越严重，大家都觉得自己是领导
D、家族利益和公司利益会产生矛盾
F、政令下达执行不到位
2、针对家族企业，怎么管理呢？初期肯定是大家一条心来做，规则还是要讲明白，分工以及岗位安排要明确，内部竞争制度和聘用制度一定要按章办事。做好表率，以公司利益为重。
3、绩效考核一定要一视同仁，对待家族成员和雇佣人员一定要一样，不能偏袒一方。很多人会认为这一点不容易做到，那么就以结果论英雄，前期创业打拼的功勋不是意味着一辈子可以一劳永逸，企业要发展就要有新的血液和新的思路，优胜略汰。
4、管理者要有胸怀，敢于放权给职业经理人，并不是亲人就一定一条心的。只有引入优秀的管理人才，才能够持续创新和发展。
5、对待家族子女的录用，根据能力按照岗位需求来做，没能力的就不要占着领导岗位，这点很难做，要狠下心来。
6、注意培养年轻人。
奉上德鲁克家族管理四个原则
三、家族治理，知识经济时代下家族企业的传承路径，如何面对新挑战？
优质答案1
要说，这个问题提的好。
一、家族治理和知识经济的冲突背景分析
1.有关知识经济概念的提出。
有关知识经济概念的提出，是在全球化分工协作复杂化背景下提出，全球化互联网下，分工协作更加复杂，知识的重要性不断凸显，以至于有人提出了知识资本这一概念，认为在传统的土地，劳动，资本三要素下，应列入知识资本，并认为资本在要素中应该起决定性作用。这一理论在90年代末期开始的中国曾经流行过一阵时间，认为管理层作为知识的拥有者，应该在分配中占据更大份额，所谓的国企MBO（管理层）曾经以此为理论依据造势过一阵时间。
2.家族治理显然无法逃避知识经济这一背景的冲击。
家族治理显然依托的是传统资本带来的治理权力。而这显然和依托知识带来的管理阶层冲突难免。管理人员，技术人员，业务人员凭借kno ho，在复杂环境下，对企业生存发展更具决定性作用，由于家族资本拥有者很难实现对管理，业务和技术的全面掌握，有时候只能忍受控制治理权的旁落，听之任之。部分家族企业传承人甚至发出了“防火防盗防职业经理人”的感慨。
家族治理如何在知识经济背景下发展，确实是个难题。
二.如何解决二者交融发展。
1.必须坚持资本话语权不动摇。
围绕资本建立的股东会（股东大会），监事会，董事会，总经理这一结构是经历史考验兼具秩序和活力的架构，某种意义上已经成为社会伦理，破坏它，就是礼崩乐坏，一切将不可收拾。即使知识在新的要素下无比重要，也必须纳入资本话语权下进行。对资本的话语权为核心的治理结构必须如信仰一般不动摇。
2.必须高度重视知识经济背景下知识的重要性。
家族资本拥有者必须正确评估知识的重要性，通过股权设计，考核机制设计等，创造合适的机制，实现利益共享。
3.以身作则，尊重资本伦理。
德鲁克名言“管理的本质是激发他人的善意”。不少家族资本拥有者德行有亏，通过控制权，伤害其他股东或公司的利益。如利润转移，不分红等。在此情况下，其他利益相关人必然有样学样，激发了恶意，导致恶性循环，而这必然导致公司快速崩盘。
，知识经济背景下，家族治理和知识经济并不是不可调和的，正视它，正确认识其价值，以诚相待，二者是可以达到水乳交融的。
优质答案2
建议企业做数字化管理转型，建立共享服务管理体系，用战略，业务，共享三位一体的组织机构，来让企业富有数据分析，统一数据标准的管理前提，让大家都在透明的管理体系下工作。
共享管理可以避免家族继承人因为管理能力不如上一代而造成的企业损失，更方便继承人学习管理，组织更加透明，员工更有积极性，觉得公平。