江苏射阳农商行挤兑事件(射阳银行挤兑事件)

江苏射阳农商行挤兑事件。这一事件发生后，中国银行总行迅速成立调查组，对此事进行全面调查。经查，该行存在违规发放贷款、信贷资金被挪用、贷款发放不审审慎、贷款管理不规范等问题。目前，中国银行总行已责令该行立即整改，并采取有效措施防范风险。，该行将加强内控合规建设，强化风险管理和审慎经营，切实履行社会责任，维护金融消费者合法权益。

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作者系高级经济师，中国管理研究国际学会（IACMR）,上海市、北京市行为科学学会会员；供职于中心银行总行。

互联网时代改变了商业业态，也对商业银行的内部控制提出了新的挑战。在互联网经济深化和后工业化时代，有八大涵盖组织、团队和个体的“关键词”同样可以适用于商业银行的内控管理，打下了时代的特征和新经济的烙印。在互联网时代和经济转型的形势下，在公司治理和组织管理层级，小步快走、跨界融合、线上线下、整合超越、舆情管理和业务模式值得关注，在团队合作和个体管控层面，个性疏导和激励管控尤为重要。

在当今飞速发展的互联网时代，不仅在供应链、区块链等核心技术上取得了突破，在互联网经济、共享经济等领域也取得了突破，P2P、网约车软件、及时送餐等线上与线下结合的产品与服务层出不穷。在金融领域，供应链金融、区块链金融等已经开始应用，网上银行和手机银行得到了更广的普及。不难看出，无论宏观大势的变化，还是微观管理的需要，无论组织行为的需求，还是个体特征的把握，都给商业银行的内部控制与管理带来了更大的挑战。在互联网经济深化和后工业化时代，有八大涵盖组织、团队和个体的“关键词”同样可以适用于内控管理，打下了时代的特征和新经济的烙印。在互联网时代和经济转型的形势下，这八大内控管理的关键词分别是小步快走、跨界融合、线上线下、整合超越、舆情管理、业务模式、个性疏导和激励管控。

小步快走（Small Step & Brisk Walk）

小步快走不止是产品研发的需要。这其中最典型的代表莫过于微信等手机APP，短短一年的时间，可以通过对功能点的不断完善，从1.0版到1.1版、1.2版……甚至升级到4.0和5.0版本。每一个版本背后，都是对上次版本潜在漏洞的补丁和修订，具有及时性、针对性等特征，也引导消费者深入体验、追求完美，并随时开放式地征求客户的意见和建议。

互联网经济如此，工业产品也是如此，无论苹果、三星、小米或华为手机，都不断根据消费者的需求更新换代，引领了手机体验的潮流，拉动了追求卓越的新经济。尽管原先的产品已经够用，甚至涵盖了基本的沟通模块，但“没有最好，只有更好”，厂商与消费者一道来挖掘潜在能力、提升产品水平。这类互动的产品体验，构成了一个良性循环“企业产出——客户体验——产品完善——企业新产出——客户再体验——产品再完善……”，如图1产品研发“小步快走”模型所示。

图1 产品研发“小步快走”模型

商业银行内控管理中的小步快走。在商业银行内控管理中，往往也会通过检查、排查、监控等手段发现潜在问题。这些问题需要及时、全面、彻底地改正，才能保障商业银行的稳健发展。，小步快走可以运用在内控领域。“不以恶小而为之，不以善小而不为”——在内控管理实践中，既不能因为问题小就不去提出、不去发现、不去检查、不去完善、不去，也不能因为问题小就要积攒到一定数量、一定程度、一定规模、一定水平才去揭示和采取行动。无论问题影响的范围、程度和价值，都需要一视同仁地及时或分阶段地完善，而非五年、十年为周期的“大治”。否则，量边很可能引发质变，“疾入骨髓，司命之所属，无奈何也”——小问题可能演化成大难题，为时晚矣。

跨界融合（TransboundaryIntegration）

高层面需求的跨界融合。融合的愿意是像金属融化一样合为一体。在互联网经济时代，融合早已超越了金属的物质层面，涉及到更高层面的需求，甚至超越了原有的物理边界、企业界限、产业界别。

例如，互联网与手机融合，衍生了种类繁多的APP，让客户在指尖上就可以办理完成以前需要到现场的相关业务；互联网与购物融合，衍生出了淘宝、天猫、京东、当当和唯品会等电商，让客户足不出户就可以跨省、跨境完成支付和选购；互联网与金融结合，衍生出了支付宝、余额宝和P2P等产品，从一定程度上挤占甚至替代了传统商业银行的支付、存款理财和贷款业务。不难看出，互联网经济的兴起，在繁荣了线上业务的基础上，可能给传统业务和产品带来冲击。这种冲击倒逼部分传统机构主动寻求触网，从网上寻求和开辟第二战场。

商业银行内控管理中的跨界融合。在商业银行的内控管理中，同样面临跨界的难题。一是业务开始跨界，对内控管理提出了更高的要求。近年来，新业务、新产品层出不穷，需要将银行内部管理和风险控制挺在业务的最前沿，及时了解最新的业务需求和产品设计，发掘和规划银行的内控管理新体系和新要求。二是人员开始跨界，对内控管理带来新的挑战。近年来，商业银行的人员管理面临新的问题，员工管控不仅限于工作场所内、8小时内，还需要关注员工在工作场所外、8小时外的异动。这需要各级机构和管理者在日常管理中，借助切身观察、实地访谈和模型排查等多种举措来寻找蛛丝马迹，规范员工的思想与行为，才能达到监管机构要求的“看好自己的门，管好自己的人”。

线上线下（Online &Offline）

线上线下的联系紧密。互联网时代的特征之一就是线上与线下联系紧密，尽管线上的营销手段丰富、营销成本相对较低、营销辐射范围更为广阔，但始终离不开线下实体的支持。只是，在具体选择支持的种类和方式上，各类企业有着不同的差异。

例如，电商往往选择一线或二线中心城市郊区来建设物流中心，这样既能满足中心城市的大量客户需求，又能辐射和带动周边城市和区域，还能节约成本并合理控制配送时间；实体工厂往往选择二线或三线城市开发区来建设制造中心，并逐步由沿海的二三线城市向中西部省份的二三线城市迁移，典型的代表莫过于富士康等电子产品的制造和代工企业，用以严格控制人力、材料和地租成本；商业银行与之不大相同，由于服务的客户多集中在城市和城镇，银行的网店必须建设在人流相对密集的中心地段，方便服务和招徕各类客户。

商业银行内控管理中的线上线下连接。在商业银行的内控管理中，也需要面临线上线下的“双线作战”情境。从内控管理的实务来讲，内控的主要方法包括内控自我评估、内控评价、内控测试、内控考核、内控检查、内控缺陷整改、内控报告、内控培训等，需要深入业务一线和基层实地。但，很多商业银行在实际应用中，逐步将内控评价、内控测试、内控考核结果与整改、内控报告、内控培训等搬上互联网，借助系统硬控制来完成内控的闭环管理，借助网络的优势来贯彻内控的要求。，内控的管理往往虚虚实实、有虚有实、虚实结合。这其中的“虚”并非虚假、虚伪或者片面，而是意指线上的虚拟平台和虚拟空间。例如，借助网络打造内控文化培训平台、发布合规操作体验游戏，往往会收到意想不到的效果。

整合超越（Conformity & Transedence）

整合超越的运用。整合的含义已经超越了从前的兼并、收购和并购，不仅意指对上下游和其他厂商的购买或控股，还需要对内部资源或外部自愿重新进行梳理和规划，以期发挥更好的成效。整合的目的是为了超越，不仅可以超越竞争对手，也可以完成自身的重塑与再造，甚至起到脱胎换骨的“疗效”。历史上的公司整合已经有先例，有的整合甚至影响到八竿子打不着的第三方。19-20世纪，铁路大王范德比尔特被“成也石油，败也石油”，最终被石油大亨洛克菲勒击垮，后者的“致命武器”是开发建设了脱离铁路运输体系的独立输油管线；而石油大亨洛克菲勒的劲敌除了宿敌钢铁大王卡内基之外，最有力的竞争者当属新能源的倡导者、金融巨头摩根，可以使人类的生产和生活尝试逐步脱离化石燃料转而选择清洁能源。

商业银行内控管理中的整合超越。在商业银行的内控管理中，整合超越预示了“拿来主义”的实用性与“后发优势”的必然性。只要是被他人验证了可以成功且适合自己的，都可以拿来尝试，“站在巨人的肩膀上”必然比一般人登得更高、看得更远。实践中也有很多例子值得借鉴20-21世纪，电信巨头摩托罗拉的式微，一定程度上由于原安排发射77颗近地卫星的“铱星计划”失败，后来者几颗卫星即可覆盖全球；手机巨人诺基亚被后发厂商的触屏击垮，传统的按键操作满足不了消费者日益增长的需求；华为、小米等国产手机异军突起，实现对苹果、三星等国际巨头销量的超越，也是源于长期学习借鉴后的后发优势。目前，各商业银行的内控管理体系基本健全，但内控管理的方法、系统和部分制度还有优化改进的空间，还有进一步整合完善的动力。

舆情管理（Public Opinion Management）

舆情管理的重要性。商业银行的风险管理一直备受关注，银行本身就是在“刀剑上起舞”，面临各类风险的冲击和挑战。除了主要的操作风险、市场风险、信用风险这“三大风险”之外，还可能面对合规风险、系统风险、战略风险、流动性风险、声誉风险、国别风险、利率风险、汇率风险等的变化与挑战。可能稍不留神，一件本来后果并不严重的小事也会发酵，并衍生出其他重大的风险隐患和风险事件。

近年来，浙江泰隆银行挤兑事件、英国北岩银行流动性危机事件、江苏射阳农商行挤兑事件都是某种风险的传递和放大，导致了严峻的声誉风险。从中，我们可以处风险传导的内在逻辑“合规风险——操作风险——声誉风险——信用风险——流动性风险”，如图2商业银行风险传导演化模型所示。风险往往因不合规的操作引起，诱发操作风险，如果放大后可能导致声誉风险，进而影响银行的信用促使客户挤兑，最终酿成流动性危机。图2中流动性风险的箭头以实心圆球状结束，并不指向合规风险，寓意可能导致银行的严重危及甚至倒闭。

图2 商业银行风险传导演化模型

商业银行内控管理中的舆情管理。在商业银行的内控管理中，舆情管理尽管主要对外，但根源仍在商业银行内部。风险的出现、发展和演变绝非一日之功，而是需要长期的积累和沉淀，这种积累可能是沉默的，这种沉淀往往是静默的。一方面，如果商业银行能够严格约束员工和机构，不越轨、不违规，达到对各类风险源头的合理控制，便可以充分管控合规风险，而由其衍生的操作风险、信用风险、流动性风险等便迎刃而解。另一方面，即便发生了风险事件，但如果商业银行采取的应急管理措施得当、反应时机及时迅速、处理解答成熟规范，也能将舆情风险“扼杀在摇篮之中”，从而成功避免了风险发酵之后的难以管控和尾大不掉。

业务模式（Business Model）

业务模式对商业银行极其重要。业务模式是商业银行赖以生存的根本，也是银行作为传统企业长期保持基业长青的基石。虽然商业银行经历了多个经济周期的兴衰，见证了多个经济体的崛起和沉落，但银行业始终保持了金融行业的中坚地位。

其中的主要原因之一，在于银行业重视风险管理与业务模式的平衡，既鼓励开展新兴业务，又重视对新兴业务的制度建设、流程管理、风险管控和内部控制，使得大多数业务在快速发展的，兼顾外部监管和内部管理的要求，把握住了可持续的发展机会。很多业务模式实际都是由基本的“会出储”衍生而来，也就是从会计、出纳、储蓄中逐渐演化出财务管理、投资银行、理财业务、资产管理等多种金融服务和产品。一些欧美商业银行也由此成为“百年老店”，无论公司客户、机构客户还是个人客户，都维持了长久的合作关系，形成了促进增长的利益共同体、保障增长的命运共同体。

商业银行内控管理中的业务模式。在商业银行的内控管理中，需要紧跟各类业务模式，甚至要求内控管理者同步了解业务的创新和发展，才能有针对性地分析潜在的风险点并开展防控举措。需要注意的一点是，业务模式创新需要善于创新，但要不得伪创新。后者的实质上往往强调钻法律空子、找监管漏洞、打业务擦边球，从而在短期内取得突破，是一种“挣快钱”的危险行为。从长期来看，随着监管政策和制度的完善，这类行为非常危险，既可能给客户带来损害，也可能危害银行自身的信用。近年来，多家商业银行遭受美国监管机构重罚已经是前车之鉴，有甚者高达数十亿美金，足以抵消银行多年来的利润所得。，真正的业务模式创新需要从业务本身反思，需要倾听客户的心声，需要了解基层的需求，才能在合规的前提下实现创新和变革。

个性疏导（Personality Easing）

个性疏导是关注个体的内控管理的重点。如果说前六个关键词主要涉及组织层面，涵盖了公司、板块和流程层级，那么后两个关键词个性疏导和激励管控从组织层面回归到个体层面，进一步关注个体的内控管理需要。

近年来，随着80后称为职场的中坚力量之一，90后也开始跨入职场，00后正式步入职场的时间指日可待。历史上，80后曾被贴上多个标签“掌上明珠”、“小少爷和小公主”、“家庭核心”等层出不穷。尽管如此，80后还是逐步在职场中成长和成熟，努力克服和解决包括自身短板在内的各种问题。面对个性鲜明的新世代员工，商业银行对其的培养和管理需要采用新的方法，过去强迫式、压迫式的管理可能导致部分员工“用脚投票”，而引导式、参与式的管理则更容易让新世代员工接受，打心眼儿里认同和遵守企业和行业管理的要求。

商业银行内控管理中个性疏导。在商业银行的内控管理中，需要明确内控的目标和原则，在员工年龄、层次、经历差异较大的情况下，需要分析、论证和选择不同的方法。历史上，大禹治水采取了宜疏不宜堵的策略值得借鉴。员工既是内控管理的对象，也是内控管理参与的主体，不同类型的员工需要采取不同的管理方法。这些方法只是技术性的改变，而非原则性的变化，根本的要求和准则必须始终坚持。唯有这样，才能让不同类型的员工易于理解和接受企业或团队采取的内控措施，才能积极配合和参与内控管理的各类事项，才能在日常经营活动中出谋划策、建言献策，才能始终与企业一心一意。，也不排除个别员工个性较强，面对这类员工也需要区别对待。能感恩并服从大局的，可以尝试说服和引导，并努力融入企业文化中来；对极个别执迷不悟、各行其是的只能好聚好散、分道扬镳。

激励管控（Encouragement & Control）

激励管控必须双管齐下。在心理学和管理学研究中，激励与保健被不少学者视为一体的两面，犹如“双因素理论”的阐释。其中，激励因素可以给员工带来工作的满足感，是工作的根本动因，而保健因素只能消除员工的不满，但不能给员工带来满意感。学界的研究成果给管理实践带来了很多启示，就商业银行内控管理而言，激励与保健因素固然重要，但还缺乏必要的管理手段。管理必须有手段、有方法、有抓手、有威慑，统一团体思想、凝聚个体力量，达到组织目标。从这一意义上，激励是鞭策员工努力工作的动力，是促进员工遵章守纪的准绳，可以是物质的也可以是精神上的。例如，口头表扬、绩效奖级、优秀表彰等都可以起到这样的效果。如果员工不努力达标，便一定享受不到激励的成果。

商业银行内控管理中激励管控。在商业银行的内控管理中，还需要探讨一些管控的措施，来避免或者杜绝员工去违规、越轨。这类管控措施不一定都是惩罚性的目的，但至少要起到预防的效果。例如，从系统建设上，可以通过系统硬控制，避免银行员工在某些可能选错的环节操作实务、彻底根治操作风险；从培训管理上，可以通过微信大学、网络学院等线上环节与实地操作、模拟银行等实务相结合，培养员工养成合规操作、遵规守纪的好习惯；从薪酬管理上，可以明确惩罚的明晰和要点，对严重违规、屡次违规的员工进行处理，加大违规的成本；从资金交易上，可以通过账户管理和监控，监督、提示和管控可能存在违规交易的员工，引导他们知难而退、及时走上正轨。

实习编辑 : 葛辛晶